王潘是中国最早一批追踪新能源造车的科技记者之一。他见证了这个行业在过去短短八年间，从萌芽、艰难起步、濒临生死一线，再到意外崛起的全过程。2020年，他撰写了广为传播的两万字长文《新造车穿越生死线》，记录了这段充满戏剧性的商业史。
王潘最早于2015年开始关注新造车赛道。他的第一通电话打给了李斌，当时李斌好像在开会说晚点回电，王潘心想"这种人一般随便说说，不会真的打给你"。没想到当晚下班时，李斌真的在地铁口回了电话，聊起正在德国或英国研发的第一款EP9。
王潘选择追踪造车行业，源于两个判断：一是"车这个东西是一个很宏大的产业"；二是特斯拉已经让大家看到"曙光"，中国应该会出现一个巨大机会。这个判断在当时极为少数，因为2015年的新造车还处于萌芽期，绝大多数人视之为"骗子行业"。事后证明，早期入场的记者获得了独一无二的信息优势和人脉网络。
2015年前后，中国新造车势力尚未成形。腾讯等巨头刚开始投资蔚来，行业外界对"互联网人造车"普遍持怀疑态度。王潘当时在腾讯科技工作，第一份调查目标正是"游侠汽车造假"事件。从一开始就接触到这个行业的真假混杂，让他对后来的蔚小理三家有了更清醒的判断基准。
蔚来汽车是三家中最早创立的，时间大约在2014年8月。创始故事充满偶然性：李斌与秦力洪一起去长春参加一个车企活动，两人都不知道彼此会到场。
李斌与秦力洪在长春车企活动上意外相遇。两人是北大社会学系的老同学，当晚喝酒后聊起造车，一拍即合。
回到北京后，两人在亚运村天天见面，深度讨论造车方案。同期还找了李想一起谈合作。
李斌与李想聊了很久后发现，两人都是"第一份工作就自己创业"的人，不可能给对方当二把手。最终李想以投资人身份参与蔚来。
李斌挨个拜访雷军、马化腾、刘强东、张磊等，组建了六人创始投资团。总出资3亿美金，其中李斌个人出资1.5亿美金。
有趣的是，李斌和李想在创立蔚来之前实际上是竞争对手。李斌创办的易车和李想创办的汽车之家，都是汽车垂直媒体。
李斌与李想从竞争对手变为投资-被投资关系，核心在于"谁都不可能给对方当二把手"这个认知。这是连续创业者特有的性格特征：他们从第一份工作起就是自己做一把手，无法适应他人领导。这种性格后来也深刻塑造了各自公司的文化——蔚来和理想都带有极强的创始人个人烙印。
李想从汽车之家离开后，做的第一件事不是立即造车，而是对自己过去的创业经历进行了深度复盘——汽车之家哪些地方做成了，哪些地方值得反思。
李想早期的核心投资人包括黄明明（明势资本）和他在汽车之家的旧同事。但理想的融资过程极为曲折：
这是李想反复强调的信条。与蔚来、小鹏可以推出多款车型"慢慢打"不同，理想的资源有限，必须集中所有力量确保第一款车成功。这个信念驱动了一系列决策：所有总监级以上员工必须购买理想ONE、发布前对产品细节的极致追求、以及近乎偏执地把每一分钱花在产品本身上。
理想早期面临的融资困境，本质上是一个"类比失效"的问题。投资人说："你要做纯电的话，你是中国的特斯拉，人家马上就投你。但你说你是中国的增程，人家没有人投。"甚至有投资人直言："如果你做纯电失败了，我只是一个正常的投资失败。但你做增程失败了，我就是个笑话。"这与后来蔚来的另一段故事形成呼应——有车企放话说要"把李斌给换掉"，本质上都是资本市场从众心理的体现。
小鹏汽车的创始故事最为曲折。何小鹏最初只是天使投资人，而非公司的实际操盘者。
何小鹏最早给夏珩、何涛等联合创始人拉了一个投资人群，自己以投资人身份参与。公司为什么叫"小鹏汽车"？
用何小鹏的名字为公司命名，本质上是一种精妙的创业策略。夏珩和何涛的背景来自广汽研究院，在行业认可度和资源调动能力上无法与李斌、李想比肩。通过将公司命名为"小鹏汽车"，他们成功地将何小鹏的个人品牌与公司命运绑定，最终用了几年时间真正说服何小鹏亲自下场。王潘评价："把公司取名为小鹏汽车，其实他就成功了一半。"
何小鹏在UC以50亿美金卖给阿里后已经实现了巨大的财务自由。他犹豫的核心是："我赚了足够多的钱了，还要不要为这个事情去承担这么大的风险？万一输了，晚节不保怎么办？"
转折发生在一个偶然的瞬间：何小鹏家里刚生了小孩，他把小孩抱起来的时候，GGV投资人符绩勋刚好打来电话说"你再不出来造车的话，那个窗口可能就要关闭了"。那一瞬间，他感受到了当父亲的责任感和使命感，当即决定出来。
符绩勋打电话时其实并没有看到何小鹏发的"生孩子"朋友圈，纯属巧合。但这个巧合之所以能促成决定，是因为符绩勋已经持续游说何小鹏很长时间。从更深层看，没有何小鹏这样的灵魂人物，小鹏汽车不可能做到后来的量级——"这个产业链条足够长，供应链比手机复杂得多，一定需要一个核心的灵魂人物"。
蔚小理三位创始人在造车之前都已经是成功的连续创业者，拥有巨额个人财富。这个事实对理解他们的创业动机至关重要。
| 创始人 | 上一段事业 | 核心积累 | 造车特点 |
|---|---|---|---|
| 李斌 | 易车网（上市）+ 多家投资 | 资本人脉、品牌运营 | 高举高打，豪华路线 |
| 李想 | 汽车之家（上市） | 用户洞察、产品定义、数据感觉 | 精打细算，实用为王 |
| 何小鹏 | UC浏览器（卖给阿里50亿美金） | 技术基因、互联网思维 | 技术驱动，极客路线 |
王潘指出了一个重要的筛选逻辑：蔚小理三位创始人每个人至少有几十亿现金，"一辈子早就财富自由了"。在这种情况下再造车，不可能是为了"圈几个亿"。反观同期其他造车公司，"有些以前没有赚过那么多钱的人，他想象的就是把募资该挪到自己口袋里面来就行了。好多公司哪怕倒闭了，但创始人个个都很有钱。"这个动机差异是理解蔚小理与其他新造车势力最终命运分野的核心变量。
在造车之后，李想做了一个极其果断的决定：退出所有投资项目。以前他会深度参与很多投资（包括小牛电动等），但造车后他说"我要把精力花在造车上面，投资这些项目我就不管了"。这种专注力与他"只有一次出牌机会"的信念一脉相承。
蔚来的团队组建堪称中国新造车中最"豪华"的。李斌利用其强大的资本人脉和投资者背书，招揽了一批顶级人才。
北大老同学，长春一夜的共同创始故事。李斌创立蔚来的第一个伙伴。
前思科全球CTO。李斌通过人脉介绍后面谈，利用腾讯等投资背景增强说服力。当时蔚来打算在北美建研发基地。
前沃尔沃高管。在ES8发布会上被产品打动，过了十天就从沃尔沃离职加入。此前李斌找了他两三次，第一次直接被拒绝。
通过一个投资机构介绍，当时在做一个与电源相关的创业项目。
前玛莎拉蒂全球总裁。非常早期加入，但不幸因心脏病去世。
值得注意的是，蔚来早期最大的竞争对手不是理想或小鹏，而是乐视。当时贾跃亭的乐视汽车声势浩大，与蔚来激烈争抢同一批人才。李斌的策略是"人才在哪，就在哪建研发中心"，由此在北美、上海等地设立了多个研发基地。
蔚来的人才招募策略揭示了一个重要机制：六大创始投资人（雷军、马化腾、刘强东、张磊等）的价值不仅在于资金，更在于信用背书的杠杆效应。当李斌说"腾讯投了我们"时，高管候选人对公司的信心大幅提升。这种"豪华股东表"本身就是一种竞争壁垒——它降低了人才招募的阻力，而人才又反过来强化了公司的竞争力。
新造车势力与互联网巨头的绑定关系，构成了这个行业早期最重要的格局之一。三家公司分别锚定了不同的巨头。
| 公司 | 核心巨头投资人 | 绑定过程 | 战略合作 |
|---|---|---|---|
| 蔚来 | 腾讯 | 李斌最早一批拜访，腾讯与其他公司一起投资 | 社交生态、品牌传播 |
| 小鹏 | 阿里巴巴 | 何小鹏离职前最后一天找蔡崇信聊天，原定半小时聊了两小时 | 阿里云、钉钉、淘宝卖车 |
| 理想 | 美团/王兴（个人先投，后美团跟进） | 经纬张颖建议"去找有钱的哥们试试"，最终找到王兴 | 无深度战略绑定 |
马化腾直接告诉何小鹏："对不起你来晚了，我们已经投资蔚来了。"
百度要求接受投资就必须在自动驾驶、地图等方面全面使用百度产品，不能自己做。对何小鹏来说，自动驾驶是核心能力，"不可能用你的"。理想也遇到了同样的问题。
雷军与何小鹏很熟（雷军是UC的投资人），但小米作为重资产制造企业，现金流不如BAT充裕，只能参投而非战略投资。
何小鹏本没有抱希望找阿里，因为阿里对自己系出来的创业者"没有那么支持"。但提离职时与蔡崇信的深谈改变了一切。
蔚来拿到百度投资时没有苛刻条款，是因为时间较早，当时百度还没有阿波罗计划，投资金额和占股都很少。但后来百度对小鹏和理想都提出了同样苛刻的绑定条件。最终接受这些条件的是威马汽车的沈晖——这个选择后来被证明是威马战略受限的重要原因之一。
蔚来绑定腾讯、小鹏绑定阿里，获得了品牌背书和资源支持，但理想在没有巨头战略投资的情况下反而走出了最独立的路线。这揭示了一个悖论：巨头绑定提供了安全感和初期助力，但也可能限制战略自主性。理想没有被巨头的战略诉求所牵制，反而可以更纯粹地从用户需求出发做产品决策。
理想汽车选择增程式技术路线，是整个蔚小理故事中最具争议也最终被证明最成功的战略决策。
王潘将增程式与蔚来的换电、特斯拉的超充并列为三种"补能方式"。增程的本质是"在自己的车上背了个充电宝"——与蔚来建换电站的重资产模式相比，增程是一种轻资产的解决方案。李想选择这条路，核心原因是"没有那么多钱做换电"，但本质目标一致：消除用户的里程焦虑。
投资人的逻辑是"从众"——纯电有特斯拉作为成功案例可以类比，增程没有可参照的标杆。但李想的逻辑截然不同：
李想对增程式的判断基于一个深刻的用户洞察：中国人的观念改变是一个缓慢过程。多数人无法一步从油车跳到纯电，但可以先接受增程（本质上仍是电驱动），再过渡到纯电。后来的市场数据印证了这一判断——纯电车的普及率确实远慢于增程/混动，增程成为中国新能源汽车市场的主力增长点之一。
李想的成本意识在理想ONE的发布会上体现得淋漓尽致。与蔚来传闻花了八千万办发布会不同，理想的第一次正式发车放在了常州工厂，投资人自己订机票、自己订酒店，到了现场吃盒饭。
但黄明明悄悄去和那些"直男工程师"聊天后发现，从河南、安徽、四川自己买票来看车的消费者，"真的是把产品研究得很透了之后再去现场问的"。李想看到后回复："你放心，我接下来一定会用销量打回去的。"
蔚小理三家的第一款车和发布方式，完美映射了各自创始人的性格和战略取向。
| 维度 | 蔚来 | 理想 | 小鹏 |
|---|---|---|---|
| 第一款量产车 | ES8（先做EP9赛车铺品牌） | 理想ONE | G3（何小鹏入局前已定型） |
| 定价区间 | 五六十万（高打低） | 三十万左右 | 十几万（低端起步） |
| 发布会风格 | 传闻八千万，请梦龙乐队 | 常州工厂，吃盒饭 | 相对低调 |
| 产品策略 | 模仿特斯拉从高到低 | 聚焦家用SUV，一款打透 | 瞄准特斯拉Model 3对标 |
| 核心卖点 | 品牌调性、换电服务 | 增程无焦虑、空间实用 | 智能驾驶、技术参数 |
G3并非何小鹏的作品——他加入时车型已经定型，"能改变的东西是有限的"。真正属于何小鹏的第一款车是P7。G3后来推出新版本时，配置全面提升但价格更低，引发老车主大规模维权、拉横幅、要求道歉——这成为小鹏进入艰难时期的前奏。
蔚来花传闻八千万办发布会、请国际顶级乐队，映射的是"高端品牌、豪华体验"的公司定位；理想让投资人自费坐高铁、在工厂吃盒饭，映射的是"把每一分钱花在产品上"的极致成本意识；小鹏相对低调的发布，则与其技术极客的定位一致。公司的"排场"不是虚荣心的问题，而是战略信号的释放——蔚来在告诉市场"我要做中国的BBA"，理想在告诉市场"我只关心产品本身"。
2019年是蔚小理三家都遭遇了创业以来最大危机的一年。但三家的困难程度和性质各不相同。
蔚来在2019年面临的是真正的生死存亡。除了资金链紧绷，还遭遇了多起ES8自燃事故。
蔚来内部有一个后台监控系统，一旦出现电池自燃事故，会自动给所有高管打电话，报告事故位置和情况。2019年夏天是最困难的时候，"收到了好多这个电话"——上海、西安等多地相继出现自燃事件。后来发现是电池包设计缺陷，召回了相关车辆。
蔚来最难的时候，出现了令人唏嘘的人性考验：
与资本市场的冷漠形成鲜明对比的是蔚来车主的自发支持。车主们自己掏钱在机场、火车站、楼宇电梯为蔚来做广告，甚至有人包下上海强生出租车公司几千辆出租车的车身广告。这种现象在中国商业史上极为罕见，也从侧面证明了蔚来在用户社区运营上的成功——哪怕公司濒临倒闭，用户对品牌的认同度依然极高。
2020年是蔚小理命运的转折之年。三家公司几乎同步从悬崖边缘重生，并在这一年先后登陆美股。
蔚来与北京亦庄、武汉等多地政府洽谈投资。亦庄国投已经签了100亿框架协议，但最终因某家公司表达反对意见而流产。
蔚来靠可转债续命。腾讯投了一亿美金、李斌个人也投了一亿美金。愉悦资本的刘二海（投过瑞幸咖啡、蛋壳公寓、摩拜）在最难时也投了3000万美金。
合肥市政府投资70亿人民币，成为蔚来重生的关键转折。
蔚来股价从最低一块多涨到二十几块，涨幅十到二十倍。
2020年7月和8月，理想和小鹏先后在美股上市。上市时的气氛与一年前的至暗时刻形成了戏剧性反转：
王潘坦言，蔚小理穿越生死线的核心不是做了什么惊天决策，而是靠熬——熬来了市场环境的变化。"首先你得保证你活下来。我活到那个环境好的时候，这个是很重要的点。"这个判断对创业者有深刻启示：在行业周期的低谷期，现金流管理和生存意志往往比战略正确更重要。
王潘提出了一个精辟的判断："创始人的性格就是公司的性格。"蔚小理三家公司的品牌调性、产品风格、管理文化，都是创始人个人特质的投射。
何小鹏在UC的出身是技术出身，所以小鹏汽车的技术属性最强——智能驾驶能力与华为并列中国Top 2，三电技术和能耗控制领先，最早上800V平台。小鹏给人的感觉"更像一个极客"，两款最成功的车P7和G6都是瞄准特斯拉Model 3打造。
李斌和何小鹏共同的性格弱点是"人特别好"、"没有什么心机"，这在管理中带来了严重问题：
李斌为了让庄莉负责蔚来的能源业务，把她的两个竞争对手（包括一位来自微软/谷歌亚洲研究院的副院长）都调走了。结果庄莉上任没几个月，就被举报在外面做与公司有利益冲突的事情。李斌起初不信，直到证据被直接拿出来，"感觉瞬间被打脸了"。
在三家公司的对比中，李想的"暴君"管理风格反而展现了竞争优势。他对自己坚持的东西"完全不妥协"，内部管理严格，不给腐败和低效留空间。对比之下，大众CEO曾透露小鹏的造车成本比预估高25%——王潘认为这与何小鹏管理风格偏温和、内部腐败问题有关。李想的高压管理虽然让内部喘不过气（工程师打电话给黄明明求情"让李想别追得太紧张"），但确保了产品质量和成本控制的极致。
在蔚小理的产品线中，每家公司都经历过大成与大败，但理想是唯一一家前四款车都成功的公司。
理想ONE以及L系列三款车（L7/L8/L9）全部成功，王潘认为这得益于李想"只有一次出牌机会"的信念——所有资源、精力都集中在当下这款车上，"一定要成"。
| 车型 | 结果 | 原因分析 |
|---|---|---|
| G3 | 不理想 | 何小鹏入局前已定型，非其作品 |
| P7 | 大成 | 瞄准Model 3，设计比Model 3更好看 |
| P5 | 失败 | 定义为"mini版P7"但外观差距大，车内投影仪等功能与用户需求错位 |
| G9 | 产品好但上市失败 | 开过的人都评价超级好，但内部定价和管理出了问题 |
| G6 | 大成 | 瞄准特斯拉Model Y，能耗极低，围绕智能驾驶宣发 |
蔚来的6系和8系都有不错表现，尤其ES6是销量支柱。但7系（ES7/EC7）"在6和8之间没有找到自己的定位，有点四不像"。此外ET7在2022年上市初期有很多质量问题导致负面频出，直到ET5和ET5T才稳定下来。
对比三家公司的车型成败可以看到：技术能力（小鹏最强）、品牌势能（蔚来最强）都不能保证产品成功。产品定义能力——准确理解目标用户需求并转化为产品规格——才是决定成败的核心变量。这恰恰是李想从汽车之家积累的核心能力：他"脑海中有全体中国用车人的大数据"，对中国用户的喜好"研究得透透的"。
与蔚小理同期入场的新造车公司超过一百家（有说法300多家），但多数已经倒闭或在倒闭路上。
| 公司/创始人 | 背景 | 结局 |
|---|---|---|
| 游侠汽车 / 黄修源 | 将特斯拉逆向工程加壳包装 | 被调查报道揭露造假，后有上市公司接盘也未成功 |
| 威马汽车 / 沈晖 | 传统车企出身 | 接受百度苛刻条款，管理风格像传统车企，后陷入困境 |
| 拜腾 / 戴雷、毕福康 | 外资高管团队 | 倒闭 |
| 高合 / 丁磊 | 前乐视汽车高管 | 仍在但处境艰难 |
| 奇点 / 沈海寅 | 360前VP | 倒闭 |
| 法拉第未来 / 贾跃亭 | 乐视生态 | 持续挣扎 |
投资人对威马的评价颇为尖锐："沈晖这个人，他的做事风格感觉就跟传统车企没啥区别，跟蔚小理三个创始人完全不像。团队里也没有互联网大厂背景的高管。"威马接受了百度的苛刻战略绑定条款，又缺乏互联网基因，最终在"软件定义汽车"的时代失去了竞争力。
王潘指出了一个残酷的真相："好多公司哪怕倒闭了，但创始人个个都很有钱，甚至有好多创始人自己买豪宅的也挺多的。"公司倒闭后，投资人的钱进了创始人腰包。与之对比的是蔚小理三位创始人——他们在公司最难的时候都是自掏腰包往里投钱。创始人在最难的时候是掏钱救公司还是把钱转移出公司，是判断一个创业项目真实价值的终极指标。
在访谈录制时（约2023年下半年），蔚来和小鹏再次进入了困难期，但王潘认为这次与2019年有本质不同。
| 公司 | 核心挑战 | 外部威胁 |
|---|---|---|
| 理想 | MEGA能否成功（纯电MPV） | 华为的全面竞争——"甚至连吵架都不敢跟它吵" |
| 蔚来 | 组织效率和执行力 | 销量起不来，不能以"长期主义"为借口 |
| 小鹏 | 内部管理问题（去年G9失败后已大幅调整） | 智能驾驶信仰曾因比亚迪热销而动摇 |
新的变量来自小米和华为。小米的优势在于品牌和渠道——"下沉城市没有人不知道华为和小米"——但在智能驾驶和三电技术上需要很长时间追赶。华为则是全方位的强，一旦发力起来"你就按不住了"。王潘认为，如果没有华为，理想可能五到八年就能把比亚迪超过，但华为的崛起迫使所有玩家降低预期。
最具戏剧性的转折发生在小鹏。2022年G9失败后，比亚迪不重视智能驾驶却卖得火爆，小鹏内部出现了"信仰崩塌"——"我们坚持智能驾驶这条路到底行不行？"但从2023年G6开始，小鹏更加坚定地围绕智能驾驶宣发，加上问界的热销证明了智能驾驶的市场价值，团队士气从谷底回升。"我的路线没有问题，问题只是怎么把每一步路走好。"
王潘追踪过手机和汽车两个行业，他认为关键差异在于时间周期：手机用户换机频繁，小米如果比苹果晚七八年做手机不可能成功；但汽车用户多年才换一次车，七八年可能只是一两代车的时间，"是有可能打入那部分人心智的"。这解释了为什么小米、华为等后来者仍有机会——汽车行业的竞争窗口比手机行业长得多。
蔚小理三位创始人都是财务自由后选择造车，这意味着他们不可能为了"圈钱"而造车。在最难的时候，他们都选择了自掏腰包注资。反观同期其他新造车公司，许多创始人在公司倒闭后个人却变得更富有。创始人在逆境中的行为，是判断企业真实价值的最终标准。
理想没有BAT级战略投资人、团队不如蔚来豪华、花的钱最少、用的时间最短——但恰恰因为资源有限，李想被迫做出了最极致的战略聚焦。增程路线、成本控制、"只有一次出牌机会"的信念，都源于资源约束的倒逼。相比之下，蔚来的豪华资源反而导致了一定程度的战略分散和执行力不足。