李一帆的父亲是"中国第一代人工智能工程师"——实际是中国第一代大学生，学的专业叫"工业企业自动化控制"，那个年代称为"模糊数学"。母亲是医学院教授。
专业是精密仪器（精仪），班长，一等奖学金。对光电和机器人技术从小感兴趣。
方向是机器人控制——"一个人走路机械怎么不会摔倒"、"如何能抓住东西"。博士论文写的是机器人摔倒概率检测。"你摔到了百分之多少这种感觉"。
研究控制多年后才意识到：一个东西如果控制不好的最根本原因，是感知不够好。抓不住杯子不是因为控制算法差，而是机器人没看明白杯子的位置和形状。
担任Principal Engineer，控制硬盘磁头运动——"有点像一个全速飞行的飞机要在跑道上捡起路边所有的高尔夫球"。控制已极度"雕花"，但这种微观优化让他渴望更大的事。
李一帆曾投简历给波士顿动力，但被以"我们做的很多东西跟国防相关，不太会找非美国人"为由拒绝。他坦言当时失望，因为"除了波士顿动力没有第二家"做机器人的顶级企业。但回头看，如果当年加入波士顿动力，"实际上也还是变成了一个科研工作者"——因为从14年到24年，机器人方向"起码还没有形成足够的商业化"。
李一帆在留学期间，每天晚上9点在人人网（原校内网）发美国生活见闻——照片、文字、攻略。一度有几十万人每天等他更新。"那个年代的网红跟钱没关系。"他笑称："如果是现在的商业环境，可能就不需要创业了，网红经济比创业者好多了。"
| 姓名 | 背景 | 分工 | 股份 |
|---|---|---|---|
| 李一帆 | 清华精仪，UIUC博士，WD | CEO，商业、资本、客户 | ~33% |
| 孙恺 | 科学家，斯坦福 | 首席科学家，前沿技术与长期战略布局 | ~34% |
| 向晓庆 | 苹果工程师（非博士） | 工程与制造体系，"零到一孙恺做，一到十向晓庆做" | ~33% |
三人2009年在硅谷相识，当时都是二十三四岁。共同话题：科技、产品创业，以及"骨子里觉得中国是一个更好的国家，长期会在中国做事情的人"。
三人股份基本均分（34/33/33），所有投资人都反对。李一帆的回应是：大部分决策分歧来自两个原因——价值观不同、信息不对称。前者靠股权解决不了，后者靠沟通机制解决。"即使股份最多的人比第二名多一倍以上，依然无法解决大家角度不同和价值观不同带来的矛盾。"
三人坐在同一间办公室（灵感来自某欧洲顶级车企的高管开放办公室），确保信息实时同步。"重要的事情也等不到开会，不重要的事情吃饭的时候也都聊。"
禾赛2014年成立后，经历了"点射"阶段——每个方向打一枪就换地方。
用激光检测天然气管道泄漏。签下2000万人民币订单（中国最大支流量天然气公司），但交付极其痛苦。客户还提出把检测设备装到无人机上做全自动巡检——"正常公司会说做不了，我们硬是做出来了"。
把激光传感器装在公交车上采集空气质量数据，做了一套App，与环保局合作。收入几百万，但看到了尽头。
"十几个人就想说完蛋了，手上有一点点激光的技术，没做出任何一个看到足够激动人心的市场。"李一帆在办公室的超长条黑板上写下所有能做的方向——扫地机激光雷达、食物热量光谱分析……
李一帆总结了几个教训：(1) 硬科技创业者天然从技术出发，不擅长从市场需求出发，"你也没有机会——你毕竟不是从VC或咨询行业过来的"；(2) "窝内自嗨"——你觉得技术特别酷炫，但没考虑它产生什么商业价值；(3) 东方文化的"友善陷阱"——客户不会直说不需要，投资人也觉得"年轻人做什么我们都支持"。
2016年初，在黑板上列完所有方向后，"激光雷达"四个字终于出现。
2016年4月，一个"莫名其妙的朋友"邀请李一帆去柏林演讲——"讲为什么中国创新牛逼"。他自嘲："一个如此失败的创业者，跑去给德国人讲我创新牛逼，非常奇怪。"但对方出机票，他就去了。
在慕尼黑，他通过清华校友圈见到了德国汽车行业的人。一问激光雷达，所有人"两眼一亮"：
从德国回到上海，李一帆问孙恺："咱的激光雷达搞得怎么样？"回答："搞出来了。"——一套极其原始的实验台，能发一根光、测很近的距离，读数20秒一个，放在旋转的小车上扫描一圈，才发现房间是方的。
但仅仅4个月后（2016年8月），他们发布了第一款产品——点云已经和今天的激光雷达很接近。"激光雷达做样品不难，但我们还是快。我觉得禾赛就是快。"
李一帆在2017年就认识到一个核心问题："几十万的东西不是靠上量就能解决的。"他提出了一个行业内广泛认可的判断：绝大多数硬件的降本，不来自于量，来自于设计。
芯片化的本质是ASIC（Application Specific IC）——根据应用重新设计集成芯片系统，可以大批量复制，"有点像纸板印刷"。比喻：把发动机压缩成一颗芯片，把传动箱压缩成一颗芯片，把所有座椅也压缩成一颗芯片。
禾赛第一款拿出手的产品叫Pandar 40，获得了行业极高认可度。但它的诞生过程体现了禾赛独特的产品哲学。
"我们觉得最有中国元素的除了五星红旗就是熊猫，所以就叫PANDA。然后和LIDAR比较像，所以就叫PANDAR。"——虽然是B端产品，但在命名和设计上融入了文化认同。
外界以为禾赛的打法是"性价比"，李一帆强烈否认："如果你真正问行业内的人，绝大部分人会告诉你禾赛的质量是明显领先的。如果你看所有公司的ASP（平均售价），我们是高的。"禾赛在Robotaxi行业的毛利率一度高达70%-80%。这打破了"中国公司=便宜"的刻板印象。
2017年，禾赛第一个大客户是硅谷的Drive.ai（吴恩达团队创立）。
李一帆和向晓庆带着样品拜访客户。Drive.ai测试后觉得特别好，要下200万美金的订单。
"我们都还是一台一台在卖，他想花200万美金买。我就跟Drive.ai的人说，我稍微有点怀疑你的真实性。他说那你希望我干啥？我说你能不能一次就把钱打给我？他想了想说可以。"
李一帆想做案例宣传，被拒绝。两周后对方解释："因为你们是唯一能用的。这是我的竞争优势——大家都不信任中国品牌，而我承担了风险发现你是可以的，为什么要把你推荐给我的竞争对手？"
禾赛的第一批大客户几乎全是美国公司。国内客户（百度、小马智行等）第一批都存在，但比美国客户更晚切换到禾赛——"中国人可能觉得这类东西要不还是优先用已经成熟的海外品牌。大家天然觉得海外品牌更好。"
博世集团（全球汽车Tier 1巨头）在全球看了一百多家激光雷达公司。博世自己也在造激光雷达，但技术团队与禾赛交流两年后得出结论："禾赛还是厉害。"
注意不是博世风投，而是博世集团业务部门直接投资1.7亿美元。"他说我们不仅想投资禾赛，我们想重注禾赛。"
博世没有放弃自研激光雷达，禾赛也没有放弃独立拓客。双方技术交流，博世传授了大量汽车行业的体系能力。最终博世放弃了自研。
李一帆创业第一个月就找了余凯交流——"崇拜，觉得他挺厉害的。"在中关村办公室吃了一个午饭。余凯给了一个至今有用的建议："即使你这个事现在不大，你还是要让大家理解你这个事终归有多大，否则你就很难找投资。"
理想汽车是禾赛在量产车领域的第一个国内客户，也是全球范围内激光雷达上车的关键推动者。
理想看完禾赛的64线样品后说：所有东西都好，但64线不够用——在不改变产品尺寸、不改变成本、不改变报价的情况下，把64变成128。"在那个年代对我们来说是不可能完成的事情。后来完成了。"从2021年初定点到2022年7月交付，9月月产就过万台。
"他是一个说话特别直接并且短的人。更多时候想给你最高密度的信息。很多时候他说的话，当年我都不太能理解。但随着我也作为创业者经历更多事情，我就觉得当年他说的是这个意思。"——产品、战略、组织，都以最短形式的表达方式给出最准确的信息。
这是李一帆在访谈中最深入的技术争论——他直接挑战了马斯克的"第一性原理"论述。
马斯克的逻辑是"人开车只用眼睛，所以机器开车不需要超越眼睛的东西"——这是仿生，不是第一性原理。第一性原理的本质是"不依赖统计学规律，分析事物最原子级的本质得出结论"——恰恰是反仿生的。
李一帆举了飞机的例子：达芬奇1500年提出模仿鸟飞翔，真正的飞机原理（流体力学、速度差产生升力）1700年代就有了，但人类花了150年试图造"跟鸟一样的东西"。"这不就是仿生的失败吗？"
李一帆认为，激光雷达正在经历一次本质定位的转变——从"功能件"变成"安全件"。
一个必要条件是成本降到了足够低（99.5%降幅）。当激光雷达从几十万变成200美金，它就有可能成为标配。"去激光雷达"的说法，李一帆认为更多是人们担心"马斯克是对的"，而非基于数据分析。实际上，激光雷达上车的车型和量每年都在以超过50%的增速增长。
当被问到"谁拍板"时，李一帆给出了一个深层分析：
2019年，李一帆参加湖畔大学后，组织三四十个核心成员关了两天讨论价值观。
同年定下愿景：2025年让全球1%的汽车拥有三维感知能力——当时禾赛只有约3000台出货。到2025年，禾赛公开说目标是120-150万台。"到底是因为相信所以看见，还是因为看见所以相信，我也不知道。"
李一帆坦承自己在全球化上"不够聪明"，并提出了一个深刻的反思：
李一帆最近去了印度一周（世界经济论坛组织的考察），最大感悟是"去完印度才真觉得中国好"。去纽约、伦敦时"你很难有理有据地说中国真的比你们更好"，但印度在90年代和中国差不多，现在差距非常大。连印度人自己都说"我们希望成为China Plus One"。
禾赛赴美IPO前，团队问李一帆成功概率多大。他回答：20%。
李一帆路演了100多场一小时会议后领悟：创业者最喜欢讲"我做了哪些反共识但长期正确的战略决策"，但二级市场需要的是共识。"没有人在二级市场希望自己是一个非共识。"你越往后期尤其进入二级市场，越不能只讲自己多牛逼，而要讲为什么更多人会认可你。
因为Robotaxi时代产品太好、自动就卖出去了，禾赛长期没有建立销售团队——"我作为一个工程师一直觉得这个世界不应该有销售"。进入汽车行业后才发现，组织对组织的沟通、商业能力是极其关键的。"应该找更成熟的人去做，而不是找没有行业经验的人从零学习。"
"活都活不下来你天天跟我讲'诗和远方'？"——早年因为生存压力无暇思考几年后的事。但一个真正优秀的创业者应该做到兼顾——"出发前已经知道路径的"。
两个改变了李一帆认知的组织：湖畔大学（国内最优秀的创业者）和世界经济论坛（全球各领域有趣的人）。"不需要是你的酒肉朋友，更多的就是在他特殊的领域他的认知强于你，他跟你的很短暂的交流对你理解一个事情有深刻的影响。"
这是李一帆在访谈最后情绪最强烈的部分——当谈到国家时，他一度接近哽咽。
"中国有全世界最好的工程师，在各个新领域做出了全世界最好的产品。"——这一步正在发生。
"随便拉住一个西方人说出五个中国企业的名字——他能想到的反而是DeepSeek（但那是上新闻的原因），大疆、华为……不可能就这么几家。"——这一步做得绝对不够。
"我想到美国的时候，我没觉得仅仅是苹果。我想到的是NBA，我想到的是好莱坞。美国给全世界建立了一种'我是一个更好的世界，大家都应该来学习'的感觉。我觉得中国这一代企业家和所有的人，是有机会的。"
很多海外客户第一次来中国是考察禾赛。李一帆不直接讲公司，而是"让他先看看上海，先让他体验一下高铁"。他的逻辑是：如果客户不接受"中国确实造出了更好的产品"这个前提，他就不可能接受一个中国品牌卖这么贵。
| 维度 | 具体数据 |
|---|---|
| 公司成立 | 2014年，硅谷创立后回国 |
| 总融资 | 接近10亿美金（A/B/C/D + IPO） |
| 天使轮 | 200万美金（远瞻资本 + 大米创投） |
| A轮 | 1.1亿人民币（2016年底-2017年初） |
| B轮 | 百度、光速中国（2017年底-2018年） |
| 博世投资 | 1.7亿美元（2019年8月，博世集团业务部门领投） |
| 其他战略投资人 | 小米（1亿+美金）、美团、高瓴 |
| 产品价格变化 | 20-30万人民币/台 → $200（99.5%降幅） |
| 自研芯片 | 第4代量产，覆盖激光雷达绝大多数核心零部件 |
| 全球市场份额 | 峰值70-80%，近期60-70% |
| Robotaxi时期毛利率 | 70-80% |
| 第一个百万美金订单 | Drive.ai，200万美金（2017年11月） |
| 第一个国内量产车客户 | 理想汽车（2021年初定点，2022年7月交付） |
| 非车业务占比 | ~40%（机器人等领域），毛利特别好 |
| 2019年愿景 | 2025年让全球1%汽车拥有三维感知（当时出货~3000台） |
| 2025年目标 | 120-150万台 |
| 激光雷达上车增速 | 每年超过50% |
| 年研发投入 | 10亿人民币量级 |
| IPO路演 | 100多场一小时会议 |
| 创始人年龄 | 39岁（1986年生） |
| 同期中国激光雷达公司 | 一度约50家 |
李一帆揭示了一个被广泛误解的规律：硬件降本的核心驱动力不是规模效应，而是设计能力的跃迁（芯片化/ASIC）。这解释了为什么中国硬科技企业能在短短几年内颠覆西方几十年的定价体系——不是"便宜劳动力"，而是从根本上重新设计了产品架构。特斯拉的一体化压铸、禾赛的激光雷达芯片化，本质逻辑一致。
禾赛故意不做平替、故意让客户切换成本变高、故意定价比竞争对手贵——所有传统商学院都会认为这是"疯了"。但结果是：它筛选出了真正认可产品价值的客户，建立了高端品牌认知，并维持了70-80%的毛利率。这暗示一个被低估的策略：在技术驱动的B2B市场，"反平替"可能比"低价切入"更有效，因为它直接建立了品牌壁垒。
这个转变意味着激光雷达不再需要回答"我能做什么新功能"，而是变成"没有我你更不安全"。安全件的商业逻辑完全不同：它趋向标配、客户不会因为"自己技术好"而拒绝、价格弹性低。99.5%的降本让这个定位转变成为可能。如果这个趋势成立，激光雷达将从"高端配置"变成"安全底线"，市场规模将指数级扩大。
李一帆对"纯视觉路线"的反驳不是简单的"有比没有好"，而是从认识论层面拆解：马斯克的论证逻辑实际上是仿生学，而非第一性原理。飞机的历史证明仿生可以导致150年的方向性错误。这个论证的力量在于它不需要证明激光雷达必须存在，只需要证明"人类只用眼睛所以机器也只用视觉"这个推理本身是不成立的。
所有投资人都反对的股权结构，运行了11年且"事实证明他们是错的"。李一帆给出了深层解释：大部分决策分歧来自价值观差异和信息不对称，这两个问题都不能靠股权解决。关键是三人在同一间办公室的信息流设计。这挑战了创投界"必须有一个明确的控制人"的教条。当然，这个模式的前提是三人"三观极其接近"——这本身可能是不可复制的。
禾赛前两年做天然气检测、空气质量监测，收入质量极低，但李一帆不后悔。他的逻辑是：没有营收的公司，方向对不对完全取决于某人的判断，"这有可能不对"；有营收——哪怕是低质量的——至少有客户真金白银的反馈在校准方向。"所有长期没有形成商业化的产业，都会有很多莫名其妙的事情发生。"这是对"长期主义"叙事的一个重要修正。
李一帆提出了一个与互联网创业截然不同的竞争范式：互联网有网络效应，"首战即决战"；硬科技没有网络效应，"第一仗打赢不保证将来一事无忧"。这意味着要"看十年、想三年、做一年"（曾鸣语），而不是"把子弹打光"。禾赛的保守财务策略（上一年融的钱花了一半就去融下一轮）虽然"浪费了很多股份"，但保证了经营稳定性——作为供应商，"你挂掉了就很糟糕了"。
李一帆承认中国企业（包括禾赛自己）在全球化上采用了"抢钱逻辑"——我的东西好又便宜你就得买。但成熟的全球贸易应该讲的是"与你合作我能为本地创造什么"。他的觉醒源于对西方成熟企业全球化模式的观察：它们进入中国都是合资模式，帮助本地发展。中国企业需要从"产品输出"升级到"价值共建"。